Bierdeckelglück (Texte im Museum 676)

Museum Arbeitswelt Steyr. "Arbeit ist unsichtbar". Foto GF, 2018

Kohle ohne zu schaufeln (Texte im Museum 675)

Museum Arbeitswelt Steyr. "Arbeit ist unsichtbar". 2018. Besucherbuch. Foto GF

In der Ecke (Figurinen 49)

"Ich kenne kein weekend". Lentos 2016 (Foto GF)

Arbeit, früher (Figurinen 24)

Heimatmuseum Hallstadt

"Außenpolitische Erschütterungen". Mein Beitrag zum Weltkrieg-I-Jubiläum (Texte im Museum 463)

Museum Bad Ischl (Foto G.F.)

Kulturelle oder ökonomische Logik. Peter Assmann äußert sich zu den Gründen seines Rücktritts

Ich habe Peter Assman gefragt, ob er angesichts seines Rücktritts zu der stärker werdenden Rolle von Managern (Kaufmännische Direktoren etc.) in Museen etwas schreiben will - vor dem Hintergrund jener Erfahrungen, die ihn schließlich zum Rücktritt bewogen haben.  Ich habe gestern (hier, in einem kurzen Beitrag) diesen Rücktritt als Symptom einer problematischen Entwicklung bezeichnet, das weitgehedn ohne öffentliche Resonanz bleibt. Hier nun der Beitrag von Peter Assmann, der vielleicht eine Debatte in Gang setzt - und für den ich ihm herzlich danke.

Peter Assmann

Zur Rolle der kaufmännische Direktoren in Museen

Kaufmännische Direktoren, früher hießen sie durchwegs Verwalter,  gibt es in
der österreichischen Museumslandschaft mit dieser Bezeichnung seit den
umfangreichen Ausgliederungsbewegungen verstärkt ab Mitte der 1990er Jahre
in Österreich. Prägnante Beispiele dafür sind der Großkomplex des
Kunsthistorischen Museums, das Wien-Museum aber auch die Museen der Stadt
Linz. Das duale Führungsprinzip ist hier durchwegs so aufgegliedert, dass es
einen Direktor und einen kaufmännischen Direktor gibt. Beim Direktor, oder
Generaldirektor wie beim Kunsthistorischen Museum, handelt es sich um eine
Person mit inhaltlich einschlägigem Studium durchwegs der
Geisteswissenschaften, beim kaufmännischen Direktor um eine Persönlichkeit
mit einem Wirtschaftsstudium. Die interne Hierarchie ist so geregelt, dass
in der Person des Direktors eine die Aktivitäten des Museums
zusammenführende und auch kompakt nach außen und innen kommunizierende
Persönlichkeit handelt, wo hingegen der kaufmännische Direktor für die
administrativen Belange - durchaus auch mit (beschränkter) Personalhoheit -
zuständig ist.
International wie national beobachtbar ist jedoch die Tendenz, dass sich
dieses Modell nicht bewährt hat, konkrete Fälle des Scheiterns mit
weitreichenden Folgen sind etwa bei den Museen in Hamburg oder auch im
Liechtensteinischen Landesmuseum beobachtbar gewesen. Die Ausschreibungen
der jüngsten Zeit zielten hier stets auf eine eindeutig definierte singuläre
Leitungspersönlichkeit eines Museums hin.


Gerade aus der Beobachtung dieser Tendenzen wird klar, dass die Institution
Museum in den letzten Jahrzehnten eine weitreichende Aufgabenerweiterung
erfahren hat. Immer mehr kristallisiert sich das Bild einer umfassenden –
ich bezeichne es immer als - „Kompromissinstitution“ heraus. Es gilt eine
positiv tragfähige Verbindung zwischen Wirtschaftlichkeit und
Wissenschaftlichkeit, zwischen bewahrender und vermittelnder Kompetenz,
zwischen touristischer Arbeit, kreativer Orientierung sowie umfassenden
Bildungsaktivitäten im Sinne des Life Long Learnigs und vieles mehr zu
gestalten. Dass eine solche Kompromisssituation bei einem dualen
Führungsprinzip nur dann funktionieren kann, wenn die beiden
Persönlichkeiten extrem gut harmonieren und ihre Kompetenzen sich
bestmöglich ergänzen, ist offensichtlich.

Wenn jedoch, so wie es zuletzt in Linz bei den OÖ. Landesmuseen der Fall
war, von politischer Seite eine Persönlichkeit als kaufmännischer Direktor
etabliert wird, der in seiner Berufsausbildung Jurist und in seiner
langjährigen Berufserfahrung Geschäftsführer eines Tourismusverbandes,
Geschäftsführer einer kulturellen Großaktivität und freier
Unternehmensberater war und diese Persönlichkeit sofort – ohne zuvor jemals
in einem Museum gearbeitet zu haben - umfassende Kompetenzen im Sinne der
Personalhoheit, der absoluten Finanzhoheit und auch der Leitung des Bereichs
Marketing und Kommunikationsverantwortung bekommt und die Institution dabei
zweigeteilt wird und das ganze innerhalb eines bürokratischen Systems
gemacht wird – dieses Museum ist als einziges großes Museum ich Österreich
nicht ausgegliedert -, so ist dies eine nationale und international völlig
allein stehende Lösung.
Welche Effekte man sich von einer solchen strukturellen völligen Entmachtung
des inhaltlichen Bereichs eines Museums verspricht, können nur vermutet
werden. Kreativitätsfördernd, Engagement fördernd ist dies jedoch in keinem
Wirtschaftsbereich. Wenn die Kulturinstitution Museum völlig unter das
strukturelle Diktat von einer wirtschaftlich administrativen Leitung gerät,
dann sind die Prioritäten klar in diesem Bereich angesiedelt.
Das Museum wird nicht mehr mit einem Hang zum innovativen Risiko agieren, es
wird brav und innerhalb der bestehenden Normen der Verwaltung arbeiten
(müssen).

Jede Organisation, die sich ihrer Kreativkräfte beraubt, wird die Rechnung
dafür später bezahlen müssen. Wer nur einäugig betriebswirtschaftlich und in
kleinteiligen Verwaltungsstrukturen denkt, wird im volkswirtschaftlichen
Sinne  bzw. im Sinne übergeordneter Entwicklungsperspektiven immer teuer zu
bezahlenden Nachholbedarf haben. Eine Verwaltung, die sich selbst als
prioritäres Ziel hat, ist ein geschlossenes System und nur vorgetäuscht
produktiv.
Gerade bei einer so vielfältig agierenden Institution mit so vielen
Möglichkeiten wie dem Museum ist das ein absurder Verschleiß von
Volksvermögen und vor allem Volkspotential. Die wirtschaftlich ungünstige
Rechnung zahlt hier immer der Steuerzahler.

Ein Direktorenrücktritt

Peter Assmann, Direktor des Oberösterreichischen Landesmuseums wird demnächst zurücktreten. Der Grund ist offenbar die Einsetzung eines kaufmännischen Direktors, der ihm, das geht nur indirekt aus dem Bericht in  der Zeitung der Standard (hier) hervor, aufgezwungen wurde. Assmann: "Die Museen werden nun von einem Kaufmann geleitet, der noch nie in einem Museum gearbeitet hat" und: "Es ist absurd, die Verwaltung aufzublähen. Zumal die Organisationsstrukturanalyse von Beamten durchgeführt wurde - und nicht von externen Beratern."
Ich kann mich nur noch an einen zweiten Direktorenrücktritt erinnern, an den des Leiters des Völkerkundemuseums, der nach der Eingliederung in das Kunsthistorische Museum und fruchtlosen Planungen, das Museum mit dem Volkskundemuseum zusammenzulegen, gegangen ist. Auch damals dürfte der Mangel an Entscheidungsbefugnissen und die Vorgaben von KHM und Ministerium eine Rolle gespielt haben.
Das ist noch gar nicht so lange her und beide Rücktritte sind ein Symptom des Wandels der Museen, nicht nur in Österreich, hin zu einer stärkeren Ökonomisierung.
Es geht um zwei Aspekte und beide sind essentiell: wie stark schränkt die Orientierung an ökonomischer Effizienz die fachliche Autonomie der Museumsleitungen ein und über welche Kompetenz und Zielvorstellungen verfügen die einflussreichen "Manager", die immer mehr zum alter ego der Direktoren werden.
Und das ist kein auf das OÖ Landesmuseum begrenztes Problem. Wenn Assmann zurücktritt, aus den von ihm genannten Gründen, müssten eigentlich einige Direktoren mehr, die in der gleichen oder noch schwierigeren Situation sind, ebenfalls zurücktreten.
Der Rücktritt hat auch über das Landesmuseum hinaus Bedeutung: Peter Assmann war als Museumsleiter und als Präsident des Österreichischen Museumsbundes einer der wenigen in der Österreichischen Museumsszene, der sich immer wieder für Diskussionen eingesetzt oder Veranstaltungen initiiert hat und z.B. die Arbeit der Museumsakademie des steirischen Landesmuseums unterstützt und mit ihm kooperiert hat. Die mit offenen, analytischen Debatten nicht grade reich gesegnete österreichische Museumsszene verliert jemanden, für dessen "Ersatz" sich niemand aufdrängt.

Foto: Peter Assmann auf der Baustelle des Schlossmuseums

Didaktisch sitzen

Oberösterreichisches Landesmuseum

Erfahrung von Zeitdifferenz... (Texte im Museum 284)

Heimatmuseum Mondesee. Oberösterreich

Instrumentelle Vernunft, erklärt (Texte im Museum 264)

Hartheim (Oberösterreich)

Scheinpartizipation (Texte im Museum 230)

Das verdoppelte Hallstadt

In einer Erzählung von Fritz von Herzmanowsky-Orlando wird die Störung der kosmischen Ordnung geschildert, den der Wunsch der Stadt Scheibbs hervorruft, einen zweiten Donnerstag zu bekommen. Alle Versuche, die Scheibbser umzustimmen und die vorhersehbare globale Zeitenverwirrung abzuwenden, scheitert, selbst das ersatzweise Angebot eines dritten "b" in Scheibbs, bis sich herausstellt, daß die Scheibbser ohnehin nur einen zweiten Markttag wollten.
Nicht ganz so gegen die kosmische Ordnung gerichtet ist das Vorhaben, die kleine in Oberösterreich gelegene Siedlung Hallstadt samt See in China 1:1 zu reproduzieren. Diese hübsche und ausbaufähige Idee stößt in Hallstadt nicht auf Gegenliebe. Namentlich dem katholischen und dem evangelischen Pfarrer ist die Vosrstellung ein Gräuel, 'ihre' Kirchen könnten zu touristischen Sehenswürdigkiten werden. Na ja, vielleicht mit Beschriftung oder Erläuterung... Und wir verstehen: in einem Land, das keine (sichtbaren) Gotteshäuser anderer Religionen dulden will, hat man eine gesteigerte Feinfühligkeit für den Symboltransfer in ein ganz und gar unchristliches (und kommunistisches) Land...

Welchen Ausstellungsgegenstand? (Texte im Museum 203)

Heimatmuseum Schloß Mondsee (Foto GF)

Unbehagen (Texte im Museum 194)

Schlossmuseum Linz, 2011, gesehen und fotografiert von Theresa Zifko

An Linz vorbei (Texte im Museum 173)

Ausstellung "Linz. Stadt im Glück". Stadtmuseum Linz

Diverse Österreicher (Texte im Museum 149)

Ausstellung über Linz als 'Hauptstadt des Führers'. Oberösterreichisches Landesmuseum, 2009 (Foto: GF)

Symmetrisch Sitzen

Oberösterreichisches Landesmuseum (2009 Foto GF)

Oberösterreichisches Landesmuseum (Foto: GF 2009)

Dateneingabe (Texte im Museum 147)

Ars Electronica Cetnter, Linz (2009; Foto: GF)

Gut gemeint (Texte im Museum 86)

Oberösterreichisches Landesmuseums